信长野望Bye,我的合伙2017

日期:2019-11-15编辑作者:信长野望

信长野望Bye,我的合伙2017。1.团队在“做业绩”“赚钱”的目标驱动下变得机会主义,只要有单就想接下来;

3.缺乏清晰的用人理念和标准。

2.过于倚重关系和资源的价值,没有关注团队核心竞争力的打造;

策划执行团队的动荡;

信长野望Bye,我的合伙2017。服务客户对出品质量的质疑;

做为业务执行负责人,我不免对风险的感知更为敏感。没有无缘无故的成功,亦没有无缘无故的失败。以上出现的问题仅仅只是能看到的”症状“,稍加分析就能得知背后的“问题”——一业务没有方向,管理没有标准。在往后推导,“问题”背后的“原因”则是

信长野望Bye,我的合伙2017。应收账款难回收;

准客户的合作决策反复;

CEO认同了我的分析。我第一次提出的公司业务转型方向是“创意+轻运营,ROI导向”。创意策划是团队既有的服务能力(从行业来看,还称不上优势),而与ROI(投入产出比)直接相关的项目运营能力则是大多数企业客户迫切的营销诉求。为此,我花了将近3个月的时间系统研究运营知识、案例,与不同层级的运营从业人士交流学习,并逐步形成自己的认知体系,自认为可以开始带领团队尝试运营服务的切入。然而第一个项目服务中,由于没有提前界定彼此的责权利(CEO可能还没有对这个项目的必胜信息,也还没有做好将这个类型的业务转变为公司核心的心理准备),最终虽然项目效果不错,但是没有为公司贡献能匹配相关投入的营收。再后来,这个方向逐渐变成了“服务项目之一”。在创业公司里,“之一”往往等于可有可无。

创业不是一件容易的事,是一揽子工程,是一场抗风险能力、意志力、认知水平、领导力、财务管理能力的持久秀,但核心还是创造什么价值、解决什么问题,以及为什么是你。

是的,在日常经营中,我们已陷入具体的事务,早就把当初融资PPT上写的战略与路径束之高阁,这或许就是人们常说的忘了“初心”。我认为,数字营销是个很大,且边界越来越模糊的概念,做为创业公司,我们应该集中资源,找到这个大领域中的聚焦点,确定清晰的业务模式和服务定位。

在这个“震荡”发展的历程中,我感到越来越困惑,也开始放慢业务探索,深入思考问题到底在哪里?该怎么办?公司管理的问题,我的问题,CEO的问题!

核心岗位人员不能胜任,最后不得不辞退;

服务执行中的沟通不畅,服务标准双方无法达成共识;

短暂休整之后,月底,我到了新的创业团队报到。一家同样成立于2015年,刚刚完成B轮融资的实效营销公司。

12月份,又到了准备股东信的时间。为能延长公司的生存发展时间,CEO和我商定了系列策略调整,包括3月份之前做出业务方向聚焦、公司管理开源节流、薪酬方案更新等等,经过友好协商,我确定了在12月中旬离开团队。虽然又太多不舍和不甘,但对于团队和我而言,这或许是一种最优解。

听说前团队最近运作成功了几个利润还不错的项目,我很为曾经并肩作战的小伙伴们感到开心,希望这是他们的新年新气象!然而,临时成功的项目不能解决公司持续发展的问题,我亦需要在新的征途沉淀、备战。

10.1假期之后,我逐渐形成了对各个问题的答案,跟CEO也做了多次坦诚的长谈。过程不做赘述,直接说结论。CEO当然也意识到了我所感知到的公司的问题。然而与我的关注业务的职责不同的是,CEO更多考虑的是股东的感受,花了大量的时间和精力处理或者回应股东和相关人脉资源的直接业务诉求、相关业务变现诉求,甚至有些为之所累。做为业务负责人是,我深知,大多数的诉求,我们是无法落到实处的,最终的结果多是不了了之,或者是长期牵制。因此,从股权结构层面看,资本,在这家公司,在这个管理团队,显示出了对公司发展的“双刃剑”角色;从公司战略层面看,没有清晰的业务方向,没做必要的取舍,加上运气再差一点,基本一家公司就失去了成功的可能性;从团队合作的角度来说,CEO和我这个业务负责人的发展理念存在明显的分歧,前者视公司为资源、人脉、股东的“变现器”,后者主张业务模式、核心竞争力。第三点,与其说是理想与现实的较量,不如说是战略和业务的不同方向撕扯。

年初的时候,我们的创业团队在激情与梦想中顺利完成了第一轮融资——通过数字营销助理传统企业转型升级,同时辅以股权投资,伴随企业做大做强——产融互动的事业画卷仿佛即将展开,团队士气高涨!当然,客观地说,能完成这一轮的融资,除了靠我们宏伟的理想、充满想象力的商业模式设计、清晰的战略规划,也少不了老朋友支持、大股东刷脸、业务相关资源寻求变现等现实背景的支撑。

复盘刚刚过去的2017年职场,可谓“高开、震荡、低走”。

过完年开工,管理层信息满满,期待大展宏图的2017。然而事实是,从第一个项目即将结束而第二个项目迟迟定不下来开始,我们先后经历了

在业务曲折前进,团队人员不断更迭、进出中,我又陆续提出过几个业务聚焦的方案。因为一根筋的我意识到,在客户越来越追求服务实效的今天,乙方公司仅靠过往的资源和人脉关系,很难有可观的发展空间,甚至可能难以为继。当然,个中的私心是,如果按照重人脉关系,轻业务逻辑的思路发展公司,那么并不长于“搞关系”的我基本没有发挥空间。方案提出后的结果是,跟第一个方案的命运一样,或者在推行不能快速见效的情况下,被不了了之。截止到Q3的股东汇报中,我们并没有太让人感到眼前一亮的成绩或想法。

......这些问题,一个接一个,或者几个同时存在。

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